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对于机械制造业企业，管理的重点是精确的计划与良好的成本控制。其实这也是MRPII的核心，这也再次验证了ERP起源于机械制造业的事实与适用于机械制造业的观点。机械制造业企业的管理需求主要有以下几个方面： （1）采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩（或跟不上）等现象的发生。
（2）采购计划的编制、请购申请、供应商的选择及考核、采购人员的评价考核、合同的拟订及签订、采购合同的执行等等这些构成了一个现代化企业的采购业务的整个过程，而采购作为一个企业业务循环中的一个环节，就必须具备以下特点才能使采购环节更好的服务于生产等其他业务环节：采购计划的制定要有据可循；供应商的选择体系要完善合理； 采购合同的执行要有条不紊；采购部门进货提前量的控制；采购资金的占用要有计划而不盲目等等。
（3）库存管理是机械制造业企业非常重要的一个环节，尤其是多种物料型机械制造企业的库存管理更显重要，所以要做到使成千上万种物料的账实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，则现代化企业的库存业务应具备以下特点：能随时得知某种物料的收、发、存状况；及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；应和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施等等。
（4）生产计划环节是机械制造业企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单装配与按订单设计是考验一个ERP产品功能是否强大的重要指标，为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。
一个现代化的机械制造业企业要想使自己的生产严密有序的进行，其生产的业务体现上则应有以下特点：能合理建立物料清单(BOM) 及各项生产用基础数据；主生产计划的建立应有据可依，切实可行；物料需求计划的管理应涉及到最原始的零部件管理；组装过程的废品系数、废品因子的准确考虑；能及时灵活的进行各种生产计划的应变；合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制等等。
（5）成本核算与控制是机械制造业企业管理的主要核心内容之一。成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为了能够精确的评估某个部门（某个利润中心或成本中心）或某项业务（某个订单），需要采用ABC(ACTIVE BASIC COST/动态基本成本)方法。
为满足管理上的要求，成本核算与控制系统应具有以下特点：可分批、分步进行结账作业；将成本要素细分，分别求算；人工权数、费用权数的设定维护；可计算各期间各成品、半成品及在制品的实际成本；可提高各项管理报表等等。
1、企业做股权激励是否需要财务透明？
2、员工认为公司现在不赚钱，还能做股权激励吗？
3、只有个别高层和核心人员想要激励，如何分配股权？
可爱瑰兰 股权老师认为，基于企业发展历程的股权机制可分为四种层次：遵循法律法规的股权分配机制，到基于员工历史贡献的股权奖励，再到面向未来价值的股权激励，最后到涉及董事会决策权和股东拥有权权力下放的股权治理。这一系列的股权演变和动态调整机制贯穿了企业成长发展的历程。
典案例之：
传统制造业企业的“涅槃重生”
项目诊断
1、常州**电子公司始建于1997年，是一家集塑胶加工、电子产品组装及模具开发于一体的传统生产制造型企业。遗憾的是，这家企业已经连续三年亏损。
2、工业品行业（诊断定位1.）的行业特征有：
①客户为非终端客户；
②业务的发展依赖于单个或多个客户；
③产品非标性，针对一个客户的需求就等同于完成一个项目；
④对销售客情的依赖度高，相当于对老板和能人的依赖度高。
3、注塑行业（诊断定位2.）的行业特征有：
①技术含量不高，产品的差异性不大；
②核心竞争力的体现更多来源于品质、服务；
③客户对于价格成本控制得越来越严，毛利率大大下降；
④对于大客户，企业没有议价权。
4、对企业表象问题的分析：
①组织架构一年三变，团队习以为常甚至无所谓；
②核心高管团队一部分抵触考核；
③生产上突发问题成为常态，制度执行不到位；
④团队对财务数据不信任，连年亏损，士气低落，信心不足。
5、判断企业所处阶段：
①创业阶段：随机分工、简单科层、业主监督、弹性控制；
②聚合阶段：专业化分工、权力科层化、集体化分权、非正规控制；
③规范阶段：部门职能化、决策集权化、规章制度化；
④完善阶段：多元化单位、官僚化科层、规范化运作。
6、对企业核心问题的分析：
①制度僵化：创立初期与日企的合作，让公司迅速走向制度化和规范化。但随着业务量的增长，制度化与规范化没有持续的改进和提升，反而在企业规模快速扩大的同时，形成了对于企业的束缚，变成一套无法执行的僵化的制度。
②短期利益导向：简单的承包制度，提升了团队对于短期利益的关注，而降低了对于长期建设的关注。涉及到公司长期建设的关注。涉及到公司长期发展的因素无人关注，团队培养、制度化改进与提升均出现问题。
③核心团队人才结构落后：核心团队整体学历结构较弱，本身在能力成长上存在天花板；核心团队已跟随老板创业将近20年，存在着进入职业懈怠期的风险。
专家操刀
1、对企业所处行业的总结：
①业务发展需依赖于“大客户”，“大客户”——具备持续发展潜力的客户；
②对单一大客户的依赖保持在合理范围，利润的来源不在于大客户；
③建立营销体系，实现销售专业化分工，降低工业品销售对于单个能人的依赖。
2、对当前股权布局的现有架构，通过成立员工持股公司并纳入新成立的业务公司，做出股权布局的目标架构，对创始人、创始人家人等股东做出了合理的股权配比。
3、股权激励方案最终选择了金字塔模型——对总部层面进行期权激励，对工厂高层超额利润分红和期权双重激励，对工厂中基层做超额利润分红。
4、对生产部门实施激励方案（第一阶段）：当年度产值1.7亿，上年亏损150万，利润率4.8%。
5、对各个板块实施激励方案（第二阶段）：以员工持股公司作为上市主体公司进行实股激励，对主体业务板块进行期权（虚拟股）激励，对其他子公司业务板块也进行期权（虚拟股）激励，打造事业合伙人。
6、收购外部研发团队（第三阶段）：收购研发团队，仅收购部分股权；原研发团队的创始人预留一部分股份，另一部分作为期权奖励，达到预期的效果，可获得奖励的期权；预留20%的股份给的研发团队的核心研发人员。
治疗效果
1、核心团队的更新换代：有能力、愿意变革、愿意承担风险。
2、第一阶段：当年激励对象的分红提取比例区间5%-25%不等，共享分红总额145.2万。实施实施方案的当季度，止亏并实现了30万的盈利。整个生产团队面貌焕然一新。
3、第二阶段：帮助老板顺利找到优秀总经理，制度化建设，从而将老板从企业经营中解脱出来。
4、第三阶段：企业从纯生产加工型企业逐步向自主产品变革，实现了产值和利润的显著增长。
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