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导 读
现代企业组织模式设计主要是基于“分工越细、效率越高”的“泰勒式科学管理”逻辑，这在现代制造业中体现得尤为明显。
在生产现场，每个工位的职责和工作任务均有明确的划分，每个工人的工作设计得尽可能简单、可重复。
这样，工人对自己所做的事情就会越来越熟悉，工作效率就会越来越高，单位时间的产出就会越来越高。基于这种逻辑，在其他非制造部门，也采用这种垂直分工的组织模式，如图5-5所示。
在这种职能式的组织模式中，各个职能部门的主要任务就是做好自己“专业领域”的事情。部门之间的沟通和协调主要通过会议及任务协调单等方式进行。各职能部门有自己独立的绩效考核指标，并都向公司领导汇报工作。
规模比较大，有多项业务的公司一般采取事业部制的组织模式。事业部除了财务和人事不独立外，其他职能都在事业部内部运行。但是事业部内部仍然采用的是职能式运作模式。
在采用职能式组织模式的企业，研发、采购、生产、销售和服务等以职能部门运作为主的任务事项完成得比较不错，但是新产品开发项目运作问题通常很多。
在采用职能式组织模式的企业，新产品开发运作模式如图5-6所示。
在这种典型的职能式串行开发模式中，一般是市场部（或者产品部，有些企业是销售部）提出新产品需求，研发部负责产品开发，采购部负责物料采购，生产部负责产品制造，销售部负责产品销售，工程部负责产品安装 调试，服务部负责产品的售后服务。
这种开发模式的好处是“职责清晰”，每个部门该做什么很明确，每个部门都有自己明确的绩效考核指标。这种开发模式的不足是部门之间沟通困难，没有任何一个部门对新产品开发的最终结果负责，或者说没有任何一个部门能够真正对新产品开发的最终结果负责。
这是一种“铁路警察，各管一段”的新产品开发组织模式。
职能式“串行开发”组织模式带来很多沟通问题。
1
沟通效率低
不同部门之间的两个人之间的沟通必须通过各自的上级才能进行，本来半小时就可以直接交流清楚的事情，可能要花2～3天才能完成。如果部门之间的沟通非常频繁，那沟通效率就更低了。
图5-7描述了职能式组织模式跨部门的低效沟通方式。
在图5-7中，如果A部门的A1员工要与B部门的B1员工沟通（沟通情境可以假设是研发部的一个研发工程师需要与采购部的一个采购工程师沟通一个研发物料的寻源问题），当A1员工直接找B1员工沟通时，B1员工会说，你先找我的经理。当A1员工找到B经理时，B经理会说，让你的经理找我。这样，需要经过六个步骤A1员工才能与B1员工直接沟通。
① A1员工先跟A经理沟通。
② A经理与B经理沟通。
③ B经理与B1员工沟通。
④ B经理与A经理沟通。
⑤ A经理与A1员工沟通。
⑥ A1员工与 B1员工沟通。
这还只是两个部门之间的一次沟通。如果需要五个以上的部门相互沟通，如果沟通次数有100次以上，可以想见沟通的效率会有多低了。这样低效的沟通就是巨大的内耗，就是巨大的浪费。
传统串行组织模式带来的情形就是“三多”：会议多、邮件多、微信群多。
很多科技企业的部门经理一周五天上班，有四天半在开会。一家军工企业的生产部长对作者说，我现在最大的困扰就是会议多，平均一天有八个会，每个会都很重要，每个会都需要我参加，我一天最多只能参加五个会。由于一些会议不能参加，经常得罪人。“开会就是工作，工作就是开会”是很多串行组织模式企业的“常态”。
2
沟通质量差
信息理论告诉我们，“每一次接收与发送，噪音增加一倍，信息减少一半”。由于部门之间的沟通需要通过很多中间渠道进行，信息在转移的过程中很容易“失真”。
很多公司的不同部门不在一个地点办公，很多沟通都是通过电子邮件完成的。这导致很多当面沟通五分钟就可以解决的问题，往往要往来十几封邮件才能说清楚。
很多时候，本来应该要跨部门沟通的事情，想到跨部门沟通这么困难，很多人就放弃沟通，按照自己的想法继续工作。
3
无人对结果负责
跨部门沟通的事情一般很难找到责任人。例如，如果由于客户需求不够清晰导致新产品开发失败，很难说是市场部的责任还是研发部的责任。市场部会说，我们对客户需求还是了解得很清楚的，是研发部理解得不够透彻。
而研发部则说，市场部提出的需求我们全部实现了，肯定是市场部还有一些客户需求了解得不够完整。很多公司会议很多的一个原因，就是不管什么事情，都把相关的部门人员拉在一起开发，以便追究责任时“大家都有份，谁都跑不掉”。
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